精益生产是一种以最小化浪费为目标的生产管理方法，旨在提高生产效率、降低成本、提高产品质量。在当今竞争激烈的市场环境中，精益生产已经成为许多企业提高竞争力的重要手段。本文将探讨精益生产的重要性及其在企业生产管理中的应用。

准时制生产方式(JustInTime，简称JIT)，最早由美国人提出，后传播到日本，是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，由曾任丰田汽车公司副总经理的大野耐一先生，历经15年的实践、摸索、创造出来的。

JIT是基于杜绝浪费、降低成本的思想观念，追求最合理的制造方式以取得竞争优势(高质量、低成本)，谋求在经济低速发展中增加利润的一套完整的生产过程和库存管理制度体系，是战后日本汽车工业适应“多品种、小批量”的市场需求的产物。

由于该生产方式对丰田公司渡过20世纪70年代的第一次能源危机起到了突出作用，1973年秋季后开始引起人们的注意，并迅速在日本其他企业、行业普及开来，渐渐成为备受国际瞩目的具有典型日本特色的“JIT生产制”。并逐渐在世界各国的企业中推行开来。

作为一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性的生产管理技术，JIT生产方式已被广泛应用于世界各国的许多行业和众多企业之中。

准时化生产是指在精确测定生产各工艺环节作业效率的前提下，按订单准确地计划、消除一切无效作业与浪费为目标的一种管理模式。又称为零库存生产(zeroinventories)。简单地说，就是在合适的时间，将合适的原材料和零部件，以合适的数量。送往合适的地点。

JIT技术改变了传统的思路。在生产系统中任何两个相邻工序即上下工序之间都是供需关系。由需方起主导作用，需方决定供应物料的品种、数量、到达时间和地点。供方只能按需方的指令(一般用看板)供应物料，送到的物料必须保证质量、无次品。

这种思想就是以需定供，可以大大提高工作效率与经济效益。

准时制生产方式是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。它的基本思想可用现在已广为流传的一句话来概括，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，这也就是JustinTime（JIT）一词所要表达的本来含义。也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。

JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。

在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即准时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是JIT生产现场控制技术的核心，但JIT不仅仅是看板管理。

JIT生产方式的基本原理来源于超级市场以需定供的管理方式，即供方依据订货传票(看板)的要求，在规定的时间将货品配送到需要的地点。将这一思想运用到制造业中，也就是只“在需要的时候、按需要的量生产需要的产品”，也就是说，通过生产计划和控制及库存管理，追求一种无库存或库存达到最小的生产系统。

根据对丰田公司JIT生产方式的研究，以下技术、手段和方法是整个丰田JIT生产方式综合技术体系的重要支撑，对丰田公司的成功具有举足轻重的作用。

JIT认为过量生产是一切问题的根源，它不仅造成浪费，也造成库存，掩盖了许多管理不善问题，使问题得不到及时解决，就像水掩盖了水中的石头—样。

减少库存可以使问题暴露在明处。与传统管理相反，JIT欢迎问题出现，把问题看作是一种机会，认为只有不断地发现问题、解决问题，才能不断地进行改善，生产成本也会不断下降。

过量生产还会造成二次浪费。过量生产会造成电力、压缩空气、油料等的浪费；造成工位器具、搬运车、保管面积、操作人员、管理人员等增加的浪费。

企业的一切活动都离不开人的参与，JIT生产方式的成功更是如此。如果缺少人员之间的相互配合、协调，JIT生产方式就根本无法展开。

丰田公司就是通过教育培养有知识、有能力、有干劲、有敬业精神的人．来消除汽车生产经营过程中的种种难以预料的不利因素的影响．从而实现准时生产，实现了生产系统的柔性，做到了以不变应万变。

在专业化分工高度发达的现代工业社会里，分工协作所产生的社会生产力对提高劳动生产率有着重要的作用。

在一个由成百上千家企业共同合作才能完成的产品生产过程中，企业之间良好、协调的合作非常关键，特别是丰田JIT生产方式所特有的“倒过来”生产组织方式，只有得到协作企业的理解和配合．并在协作企业群体内部的成员企业中得到大家的共同完善，才能发挥应有的效力。因此，良好的外部协作关系是准时制生产方式的又一个重要支撑。

JIT是一种理想的生产模式。一是因为它设置了一个最高标准，就是零库存。实际生产可以无限地接近这个极限，但却永远不可能达到零库存。有了这个极限，才使得改进永无止境。同时它供了一个不断改进的途径，即降低库存→暴露问题→解决问题→降低库存……这是一个无限循环的过程。

单纯降低在制品库存，不改进生产过程，不消除在制品居高不下的根源，对企业来说无疑将是一种灾难。因此，改进的顺序，不一定非得从“降低库存”开始。

如果现存问题很多，又不去解决它，还要降低库存，那就会使问题成灾。“降低库存”要循序渐进，逐步深入。但有些问题往往隐藏很深，不太容易发现，在这种情况下通过降低库存来暴露问题仍是必要的。

JIT生产方式将“获取最大利润”作为企业经营的最终目标，将“降低成本”作为基本目标。简单地说，JIT生产方式就是力图通过“彻底消除浪费”来达到这一目标。

丰田公司认为“只使成本增加的生产诸因素”均为浪费。也就是说，不会带来任何附加价值的因素都是浪费，任何活动，只要对产出没有直接效益就被视为浪费，其中最主要的因素包括生产过剩(即库存)所引起的浪费；搬运的动作、机器准备、存货、不良品的重新加工等都被看作浪费。

(1)质量目标——废品量最低：JIT要求消除各种引起不合理的因素，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。

(2)生产目标——库存量最低：JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明：减少零件搬运，搬运量低：零件运送是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减少，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题；机器损坏低；批量尽量小；

(3)时间目标——准备时间最短。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量．生产提前期最短。

JIT的基本思想简单，容易理解。但是，实现JIT却不容易，因为JIT生产不仅仅是一种生产技术，更重要的是它是一种全新的管理模式。JIT涉及产品的设计、生产计划的编制、设备的改进、设备的重新布置、工序的同期化、设备的预防维修、生产组织的调整等各方面，任何一个环节不改进，JIT就推行不下去。

所谓工序流水线化是指产品在工序内、工序间不停滞，流水线地生产。从工序内考虑就是按照加工顺序布置工序使之能一个个地加工、组装产品。这个称为“单品流水线”

为达到生产必要的产品的目的，产品的生产速度不仅仅是由设备和人的能力决定，还必须由必要产品数量来确定。生产一个必要零件或者一台必要产品的时间被称为节拍。

节拍=每天劳动时间/每天必要产品数量围绕节拍以人的有效劳动为中心，在没有浪费的顺序中有效率地生产方法称为“标准作业法”。每当生产节拍改变，都要调整工人的数量，使每个工人都有较满的工作负荷。调整工人数比改变机床数要容易得多，也迅速得多，这使得制造单元具有更大的柔性。由于工人具有一岗多能，—个制造单元富裕的工人可以安排到其它任务重的单元去工作，从而使劳动力得到充分的利用。

所谓后工序拉动前工序生产是指后工序在必要的时候，从前工序领取必要的产品的必要数量，然后，前工序仅生产被领取部分的产品数量。设置在本工序的．在领取前工序产品时使用的看板称为领取看板。在前工序中指示生产领取部分数量的看板称为指示看板。这种生产方式也被称为后补充生产线。

为了能在激烈的市场竞争中能生存下去，必须要构筑持续改善的强有力体制，彻底消除浪费。

JIT的8个管理项目就是要发现现场的不良环节，对发现的问题通过全员参加来进行改善。JIT的8个管理项目不但能消除明显的浪费，而且能消除隐藏的浪费。JIT的8个管理项目为：生产实绩管理表、改善计划表、标准作业表、异常显示看板、生产进度看板、在库量控制、设备利用率表、工时管理曲线表。

生产实绩管理表是记录各工序、生产线每个时间段的计划数量与实际制造数量的差异及异常内容。通过把握每个时间段的计划与实绩的差异，使异常表面化，使操作人员了解异常内容，问题点共有化．促进问题的改善。管理人员要化精力进行调查、分析并制定改善计划。

对改善活动的具体改善项目明确具体的责任人和完成日期，建立可追溯性的台账。并制定能有效推进改善的明确有效的改善计划。该计划表展示在现场，现场人员可以随时记录问题点，提出改进方案。改善计划表与生产实绩管理表配套使用。

该表体现现场管理人员的意志。并对操作人员的操作顺序和每道工序的标准作业时间做出明确的规定。标准作业表可以使作业规则明确化。以节拍来分配作业内容。标准作业以人的有效劳动为中心，在没有浪费的顺序中稳定地、有效地生产优质产品。

所谓异常显示看板是指在工作现场当异常发生时首先显示该工序的异常状况，接着进一步显示生产进度的过快或过慢，对作业进行指示。该看板设置的目的是通过点灯显示异常来通知相关人员。从而达到快速反应。

生产进度分成正常、过快、过慢3类。根据存放区的库存量来判断生产进度状况。在实施过程中首先要制定判断正常和异常的规范。如生产顺序、生产批量等，达到随时能判断的程度，从而使问题暴露出来，时刻把握生产进度。

每日各工序的实际生产指标控制方式为：以最后一道工序为起点，即从总装配工序开始，按顺序由后道工序用“卡片”(写有所需零部件的品名、数量、交货日期等内容的卡片)向前道工序按“必要的东西、必要的数量、必要的时间”进行订货，这样把生产工序由后依次往前地追溯到原材料的供应准备部门。

看板方式彻底地制止了生产过量的浪费，也废除了供储备用的中间仓库，避免发生库存的浪费。

少人化就是通过设置有效的U型机械装置和培养多能工(作业者多能化)将需要减少的生产线上的作业人数精减下来。U型机械装置特别是U型生产线连接而成的“联合U型装置”，可以将各作业点减少的工时集中起来，以整数削减人员。

在U型生产线中作业的多能工，应依照标准作业组合表，依次操作不同的种类机械。企业根据每月需要产量的变动，将各生产线的作业人数弹性地进行增减，避免窝工造成的浪费，降低成本。

JIT生产制实际上就是通过适时生产和少人化达到减少浪费，降低成本的目的。

均衡化生产就是要求同一生产线上每日均衡地生产多种多样的产品，企业产品的种类越多，均衡化生产就越复杂，越难实现。

为了消除生产高低起伏不定的现象、防止生产过量和工序过快，不仅生产的数量和品种要均衡化，计划也要均衡化，并且具有灵活性，即应使生产现场易于改变生产计划和熟悉改变了的计划。

均衡化生产计划可分两个阶段，第一阶段是根据年度中月需求变化所做的调整制定出月度生产计划，以决定各厂各工序的日平均生产量。

第二阶段是根据月内每日需求变化所做的调整，制定出每日各种产品投入的顺序计划。为实现生产的均衡化，必须每天适时均衡地生产出各种部件，并缩短各种部件的生产周期。

生产周期的缩短，可由单件流动的生产来实现或靠缩短小批量生产作业变换时间来实现，各种部件都可以单件流动生产，但在冲压、铸造、锻造等工序可实行约一天用量的小批量生产，这种小批量生产可通过尽量缩短作业变换时间来缩短生产周期。以实现适时、均衡、高效生产。

标准作业是在标准时间内，一个作业者担当的一系列多种作业内容标准化而成的“作业配合”，以完成在标准时间内单位产品所需的全部加工作业。标准作业包含周期时间、作业程序、标准手头存活量三要素。

周期时间是指生产一件工件或单位产品需要的时间。作业程序是指操作工人加工工件时，运送工件、在机器上装卸工件、按时间先后顺序进行作业的程序。标准手头存活量是指工序内进行作业所必须的待加工的数量。标准作业是使单件流动生产成为可能的重要前提。

JIT生产制作为一种生产组织方式，为生产过程中“人——机”自律创造一定的环境，如当生产中出现不良状况时：出现缺陷或不合格的零件，自动或手动装置如机械或生产线均能自动停止作业的设备运行；又如一个工人只做一个(或一小批)某种零部件，并立即传给下一个工人，假如该零件不符合要求，原先那个工人马上就会知道，可将缺陷消灭在萌芽状态。

这不仅可节省人力，提高生产率，避免次品的浪费，而且可提高工人的责任心，使每个工人都追求零缺陷。企业在实施JIT生产制的过程中，是否有一套完善的“人——机”自律管理制度，是JIT生产制是否得以实施的保证。

创造性思考制度对于诸如寻找如废品、机械故障发生的原因，消除这些原因使事故不再发生而采取的改善措施和活动不单由质量管理(QC)人员来实施，更主要是采用提案(合理化建议)制度的方式来实行。

提案可以是作业者提出来的，也可以是质量管理小组集体提出来的。小集团的创造性改善活动在解决现场问题方面有着不可替代的作用。它是JIT生产制的基础，对改善作业变换方法，修订标准作业等有重要的作用。

在这个体系中包括JIT生产方式的基本目标以及实施这些目标的诸手段和方法，也包括这些目标与各种手段方法之间的相互内在联系。

为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化。即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使其立即转到下一工序去，装配线与机械加工几乎平行进行。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。

生产的同步化通过“后工序领取”这样的方法来实现。即“后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品；前工序中按照被领取的数量和品种进行生产”。

这样，制造工序的最后一道即总装配线成为生产的出发点，生产计划只下达给总装配线，以装配为起点，在需要的时候，向前工序领取必要的加工品，而前工序提供该加工品后，为了补充生产被领走的量，必须向更前道工序领取物料，这样把各个工序都连接起来，实现同步化生产。

这样的同步化生产还需通过采取相应的设备配置方法以及人员配置方法来实现。即不能采取通常的按照车、铣、刨等工业专业化的组织形式，而是按照产品加工顺序来布置设备。这样也带来人员配置上的不同作法。

生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。

为此，在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序计划之中。在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。

所谓专用设备通用化，是指通过在专用设备上增加一些工夹具的方法使之能够加工多种不同的产品。标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。

在实现适时适量生产中，具有极为重要意义的是作为其管理工具的看板。看板管理也可以说是JIT生产方式中最独特的部分，因此，也有人将JIT生产方式称为“看板方式”。但是严格地讲，这种概念也不正确。因为如前所述，JIT生产方式的本质，是一种生产管理技术，而看板只不过是一种管理工具。

看板的主要机能是传递生产和运送的指令。在JIT生产方式中，生产的月度计划是集中制定的，同时传达到各个工厂以及协作企业。

而与此相应的日生产指令只下达到最后一道工序或总装配线，对其他工序的生产指令通过看板来实现。即后工序“在需要的时候”用看板向前工序去领取“所需的量”时，同时就等于向前工序发出了生产指令。

由于生产是不可能100％完全照计划进行，月生产量的不均衡以及日生产计划的修改都通过看板来进行微调。看板就相当于工序之间、部门之间以及物流之间的联络神经而发挥着作用。

看板除了以上的生产管理机能以外，还有一大机能，即改善机能。通过看板，可以发现生产中存在的问题，使其暴露。从而立即采取改善对策。

看板方式作为一种进行生产管理的方式，在生产管理史上是非常独特的，看板方式也可以说是JIT生产方式最显著的特点。但决不能把JIT生产方式与看板方式等同起来。看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下才有可能运用。如果错误地认为JIT生产方式就是看板方式，不对现有的生产管理方法作任何变动就单纯地引进看板方式的话，是不会起到任何作用的。所以，在引进JIT生产方式以及看板方式时，最重要的是对现存的生产系统进行全面改组。

1)生产以及运送的工作指令。看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯，在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前工序领取。“后工序领取”以及“适时适量生产”就是这样通过看板来实现的。

2)防止过量生产和过量运送。看板必须按照既定的运用规则来使用。其中一条规则是：“没有看板不能生产，也不能运送。”根据这一规则，看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及适量运送。

3)进行“目视管理”的工具。看板的另一条运用规则是：“看板必须在实物上存放”，“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理。并且只要一看看板，就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等。

4)改善的工具。在JIT生产方式中，通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存。在一般情况下，如果在制品库存较高、即使设备出现故障、不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产，所以容易把这些问题掩盖起来。而且即使有人员过剩，也不易察觉。

根据看板的运用规则之一“不能把不良品送往后工序”，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而必须立即采取改善措施来解决问题。

这样，通过改善活动不仅使问题得到了解决，也使生产线的“体质”不断增强，带来了生产率的提高。JIT生产方式的目标是要最终实现无储存生产系统，而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。

在制品看板：1)工序内看板，2)信号看板；领取看板：1)工序间看板，2)对外订货看板，临时看板。

1）确定目标：在企业的领导者有决心和全局观念前提下，确定改革的具体目标或前景，目标宜小不宜大，并确保受最高领导(机构)批准。

2）制定改革规划：在开展研究(包括实地访查、与员工面谈、收取有关信息资料)的基础上预测前景，开展顾客需求调查，制定改革的战略方案，包括制订引进的中长期规划和年度实施计划。

3）建立有效的工作组织：可成立一个由单位领导和最高层管理人员组成的指导委员会，制定有关章程包括选定试点的内容、范围和时间、员工对象、实施方案、任务说明书、评估标准、经验教训共享等方面，并为试点提供支持和保障。

(1)选择试点。试点只许成功不许失败，一般以具有典型意义的相对独立且范围较小、人数较少的工区或生产线为宜。

(2)选择试点小组。选择试点小组(员工对象)，一般是试点与有关的全部人员。

(3)明确试点范围。试点范围如生产线，应该是从该生产线的“投料人口端到完工产品的出口端”整个区域。

(4)制定实施计划。实施计划包括任务说明，即本试点要为单位完成的总体目标，试点的组织、内容、范围以及时间，主要目标，评估标准和阶段目标等。

(5)开展教育或培训。开展教育和培训，主要内容是试点介绍、“JIT生产制”有效的工作方式和5S(整理、整顿、清扫、清洁、素养)教育。可以聘请专家进行培训。

(6)试点小组制订具体的实施工作程序，包括编排日程、改变机器布局、U字型生产线编排、引进标准作业、改善作业转换方式、多能工序操作和看板管理。

(7)实施和推广。实施计划以后，应定期汇报和测评，并进行一次集中评估，以确定试点的进展情况并规划以后的工作，收集有关资料，分析总结试点效果，积累经验，制定推广计划，从下游工序往上游工序溯流而上进行推广实施。

5）全面开展教育或培训：聘请专家进行全员培训，让所有的员工都知道“JIT生产制”是什么?与自己有什么关系?有什么好处?有什么要求?如何进行协调工作?协调员培训等内容，并都参与各有关的改革实施工作。

6）制订条例：编写有关的条例来改变全体员工赖以工作的各种系统和准则，从而使“JIT生产制”这一管理哲学或管理理念成为企业文化的一个不可分割的部分，并让其做出更大的效益和贡献。

JIT的原理虽然简单。但实施时需要宏观和微观等多方面作为保障。在应用时应注意以下几个方面：

大大小小的入口存放处和出口存放处就是大大小小的仓库，如果因为杂乱无章地随便堆放，使得制品和原辅材料很难找到，就会引起生产中断，甚至造成安全隐患。因此，开展现场管理的“5S”活动显得特别重要。

准时化生产必须是在资源比较充足的环境中才能建立有效的系统。资源越是充足。准时化生产系统的稳定性就越高。更重要的是，资源的有效保障不仅意味着在数量上和种类上的满足。根据准时内涵的要求，它还意味着所需的资源在规定的时间以恰好适量的形式被送达规定地点。

由于准时化生产追求零库存，根据市场的即时需要进行生产，具体实施时要求小批量生产。要达到小批量生产的要求。在生产进度安排上必须具有一定的弹性，按需求进行调整，对市场需求的变化要能够迅速及时地做出反应。

同时，生产线必须具备柔性生产能力，在变换产品组合时，生产线的切换程序要有简便易行的标准，切换速度要尽可能快。

准时化生产要求供应商在需要的时间提供需要的数量。具体说，就是要求供应商小批量、频繁地进行运送，严格遵守交货时间，还要稳定地提供高质量的零部件以便节约检验时间，保证最终产品的质量。进一步要求供应商能对订货的变化做出及时、迅速的反应，具有弹性。因此，必须选择少数优秀的供应商。与它们建立长期可靠的合作伙伴关系，分享信息情报，共同协作解决问题。

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